antwoord op malaise in thuiszorg

Buurtzorg Nederland zet zijn opmars onverdroten voort. Directeur en oprichter Jos de Blok zit aan tafel bij het ministerie van VWS en de Nederlandse Zorgautoriteit. En hij is in gesprek met zeker vijftien zorgorganisaties die een franchise of andere samenwerkingsconstructie willen aangaan. (Kijk voor het laatste nieuws over Buurtzorg Nederland op www.zorgvisie.nl)

Daaronder bevinden zich ook enkele ?grote jongens? die samen een landelijke dekking hebben van ruim zeventig procent. De Blok beseft wel dat een bestaande thuiszorgorganisatie ombouwen veel moeilijker is dan met een schone lei beginnen, zoals hij destijds Buurtzorg Nederland is gestart. Ze zullen een groot deel van hun overhead moeten ontmantelen en dat kost tijd. In de formule van Buurtzorg is geen plaats voor roosterplanners, coördinatoren en tussenlagen van managers. ?Dat ombouwen kost jaren. Waarschijnlijk starten we met enkele teams die werken op de manier van Buurtzorg Nederland. Dan kan een organisatie er ervaring mee opdoen en kijken of het bevalt.?

Teller op 28

In het septembernummer van Zorgvisie kondigde Jos de Blok vorig jaar al aan met Buurtzorg Nederland te streven naar een landelijke dekking binnen drie jaar (zie www.zorgvisie.nl/archief). Na tien jaar ervaring in managementfuncties had hij in februari 2006 zijn vaste baan bij de Twentse zorgorganisatie Carint opgezegd en Buurtzorg Nederland opgezet. Met een ondernemingsplan wist hij een lening van 2,5 ton los te peuteren bij een bank. Hij stopte er ook nog wat eigen geld in. Was dat geen riskante stap? ?Ik heb er altijd vertrouwen in gehad. Maar het risico kwam natuurlijk helemaal op mijn schouders. Als het zou floppen, zou ik het haasje zijn. Het eerste halfjaar heb ik afgezien van loon.?

Maar het flopte niet. Na het eerste team in Enschede volgde al snel een tweede in Utrecht. De teller staat nu op 28. Van Almelo tot Amsterdam en van Utrecht tot Breda. En dat zonder een cent te besteden aan werving. ?De motivatie van de werknemers is de motor achter de groei?, zegt De Blok.

De Blok slaagt erin om met alle verzekeraars afspraken te maken. En bij beleidsmakers is er interesse voor zijn ideeën om de thuiszorg te hervormen.

Het systeem is veel te ingewikkeld gemaakt, hield De Blok staatssecretaris Bussemaker van de VWS onlangs voor bij een bijeenkomst op het ministerie. Hij schreef voor haar alle AWBZ-functies voor de thuiszorg op een kladje: persoonlijke verzorging speciaal, verpleging, et cetera. ?Die systematiek leidt in thuiszorgorganisaties tot een heel eigen dynamiek. Verpleegkundigen zijn wekelijks drie tot vier dagen bezig met Excel-lijstjes waarop ze bijhouden hoeveel ze van welke functie leveren. Het heeft niets meer met de werkelijkheid te maken. In de praktijk heb je maar twee hoofdsoorten: verpleging en verzorging. Waarom hef je niet al die functies op en maak je twee tarieven??

De indicatiestelling kan ook veel simpeler, als het aan De Blok ligt. ?Leg die indicatiestelling zo veel mogelijk neer bij daarvoor gecertificeerde verpleegkundigen die het eerste contact met de cliënt hebben. Natuurlijk moet je daar steekproefsgewijs toezicht op houden. Ze moeten laten zien dat ze het goed doen.? En thuiszorgorganisaties moeten hun interne organisatie versimpelen. ?Bestuurders moeten naast de professional gaan staan en kijken wat die nu eigenlijk nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen. Van onderaf bouw je zo een organisatie op.?

Vervreemding

Dat verpleegkundigen het zo naar hun zin hebben bij Buurtzorg Nederland is niet verwonderlijk. Bij veel reguliere thuiszorgorganisaties raken ze vervreemd van hun vak. Ze zijn gevangen in administratieve taken. Op hun vakmanschap wordt nauwelijks nog een beroep gedaan. ?In de hbo-v is er nauwelijks nog enthousiasme voor de wijkverpleging. Dat bungelt qua imago onderaan, terwijl het vroeger het hoogst haalbare was. Je hebt als wijkverpleegkundige niet meer de positie naast de huisarts in de wijk. Je bent alleen nog maar bezig met het begeleiden van verzorgenden. Wijkverpleegkundigen zien hun beroep afkalven.?

Bij Buurtzorg Nederland is dat anders. Daar vormen ze de spil van de organisatie. Teams van hoogopgeleide verpleegkundigen regelen allerlei zaken zelf. ?Bestuurders begrijpen vaak niet dat de inzet van hoogopgeleid personeel veel effectievere en betere zorg oplevert, waardoor organisaties tot dertig procent goedkoper kunnen werken. Elke wijkverpleegkundige begrijpt het direct.?

Opsplitsen heilloze weg

Als oorzaak voor de malaise in de thuiszorg ziet De Blok de productgerichte benadering die zo?n tien jaar geleden haar intrede deed in de thuiszorg en inmiddels wijdverbreid is. Zorg wordt in die visie gezien als een product dat je kunt opknippen in verschillende activiteiten. Die probeer je allemaal tegen zo laag mogelijke kosten uit te voeren. Het hele primaire proces van aanmelding, intake, planning en levering is opgesplitst. Die activiteiten worden allemaal door verschillende mensen gedaan. Het idee erachter is dat als je de processen opsplitst dat dat efficiënter is en per uur goedkoper zou zijn.

Maar volgens De Blok is dat juist niet zo. De opsplitsing leidt tot allerlei coördinatiemomenten. Thuiszorgorganisaties hebben daarvoor coördinatoren in dienst genomen die ervoor moeten zorgen dat iedereen goed samenwerkt. Daarboven zit weer een manager die ervoor zorgt dat dat hele proces goed verloopt. En zo ontstaat een enorme overhead die alleen in stand kan worden gehouden door voldoende omzet te draaien. ?Als de financiële druk toeneemt, is er de tendens om het proces nog verder op te splitsen en mensen met een steeds lager niveau in te zetten. Er zijn thuiszorgorganisaties die ?dreamteams? samenstellen, waarbij de indicatie leidend is voor het niveau dat je inzet. Je hebt mensen die tot het niveau van pillen en spuiten mogen, anderen mogen tot wond verbinden en sommigen mogen ook specialistische handelingen verrichten, zoals morfinepompen aansluiten. Dat is fnuikend voor de motivatie van verpleegkundigen, de kwaliteit van zorg en het kost de maatschappij bakken vol geld.?

Lage overhead

De productgerichte benadering leidt ertoe dat thuiszorgorganisaties zo veel mogelijk productie willen draaien. Centraal staat het uitvoeren van taken, zoals wasbeurten en kousen aantrekken. Dat staat haaks op de zorgvisie van Buurtzorg Nederland. ?Wijkverpleging draait om de relatie met de cliënt en het vinden van oplossingen. Patiënten zijn onzeker, moeten zelfvertrouwen krijgen na een ziekte of als het lichaam het laat afweten. Dat proces is van wezenlijk belang. Je moet kunnen inspelen op hoe cliënten hun ziekte beleven, hoe hun omgeving daarmee omgaat, hoe die wisselwerking uitpakt, hoe je de mantelzorg zo goed mogelijk kan ondersteunen, zodat zij zich veilig voelen. Daarmee creëer je rust. Dat maakt de draagkracht groter. De vraag is hoe je in dat proces andere oplossingen kunt vinden. Dat vraagt verpleegkundige deskundigheid. De taken die ze daarbij uitvoeren zijn ondergeschikt.?

Hoe is het mogelijk dat Buurtzorg wel dure verpleegkundigen in dienst kan hebben, terwijl reguliere thuiszorgorganisaties zeggen daar amper geld voor te hebben. ?De gemiddelde salariskosten liggen bij ons natuurlijk wat hoger?, erkent De Blok, ?maar ik heb al die coördinatiemomenten eruit gehaald. Wij splitsen de zorg niet op. Er komt een verpleegkundige bij de cliënt thuis en die doet alles: intake, persoonlijke verzorging, wondverzorging, medisch-technische dingen. Het voordeel van alles in een hand leggen is dat de gemiddelde contacttijd toeneemt. Stuur je vier mensen, dan zijn ze alle vier onderweg, een korte tijd bezig en dat moeten ze ook nog afstemmen met elkaar?, zegt De Blok lachend.

Verder heeft Buurtzorg het hele werkproces zo veel mogelijk geautomatiseerd. Medewerkers hoeven geen eigen administratie te voeren. Dat gaat allemaal via een intranet, waarbij ze vanaf de intake gegevens invoeren. De indicaties, de planning, de roostering en hun eigen gegevens zitten er allemaal in. Tijdschrijven is bijvoorbeeld niet nodig. Het volstaat om afwijkingen van de planning te corrigeren. De medewerkers hebben wel een werkplek en veel meer tijd voor overleg dan in andere organisaties.

Tot slot zijn de communicatielijnen bij Buurtzorg kort omdat er geen managers zijn. ?Teams kunnen handelen naar eigen inzicht. Dat deden we vroeger ook zo in het Kruiswerk.?

Geen bonus

De werkwijze van Buurtzorg Nederland leidt tot opmerkelijke resultaten. Niet alleen zijn medewerkers en cliënten erg tevreden, de organisatie heeft ook gemeten hoe de geleverde zorg zich verhoudt tot de indicatie. Buurtzorg levert gemiddeld maar 45 procent van de zorg die is geïndiceerd. Als de doorlooptijd wordt meegeteld ? hoe lang mensen in zorg zijn ? dan is het zelfs maar twintig procent van de indicatie.

Je zou verwachten dat een organisatie die zo effectief werkt een bonus krijgt, maar zo zit de AWBZ niet in elkaar. De huidige AWBZ beloont je alleen voor het aantal uren dat je draait. Vreemd, vindt De Blok. ?Het zorgkantoor vraagt niet wat een zorgaanbieder in die uren doet. Merkwaardig als je kijkt om wat voor bedragen het gaat. Voor menig patiënt gaat het om 3500 euro per week. Dat kan oplopen tot een paar ton per jaar. Je verwacht toch eigenlijk dat een zorgkantoor wil weten wat voor die patiëntgroep de optimale zorg is en wat de snelst mogelijke doorlooptijd is.?

Maar nee, de AWBZ nodigt organisaties niet uit om na te denken over hoe je cliënten eerder uit de zorg kan trekken. Als je minder zorg levert, snij je jezelf in de vingers, want je loopt immers inkomsten mis. Heeft Buurtzorg Nederland daar geen last van?

?De omzet die ik zou kunnen maken, is meer dan ik maak?, erkent De Blok. ?Maar ik ben niet gedreven door omzet, maar door de beste oplossingen. En het hoeft niet ten koste te gaan van het nettoresultaat. Medewerkers leveren bij ons meer uren zorg dan elders, want de effectiviteit is groter. Ze zijn een groot deel van hun tijd bezig met cliëntenzorg. Die tijd kunnen wij declareren.?

In de huidige AWBZ kan de geringe effectiviteit van de reguliere thuiszorg niet veel kwaad. Maar wat als een deel van de thuiszorg naar de zorgverzekeraars gaat, zoals de SER adviseert voor de op herstel gerichte thuiszorg? Zorgverzekeraars zijn niet geïnteresseerd in zo laag mogelijke kosten per geleverd uur. Verzekeraars kijken naar de beste prijs-kwaliteitverhouding per klant. ?Als ik in de helft van de tijd een betere kwaliteit van zorg geef aan bijvoorbeeld dementerende cliënten, dan doet de verzekeraar toch liever zaken met mij dan met iemand die daar twee keer zo veel uren voor nodig heeft? Ik schat dat de AWBZ wel dertig procent goedkoper kan.?

Bron: Zorgvisie